Donner du sens à l’expérience client

Thomas Husson, Vice-Président & Principal Analyst au sein du cabinet d’études et de conseil Forrester.

Les consommateurs n’achètent plus des pro­duits : ils veulent des expériences utiles, per­ti­nentes, temps réel, cohérentes sur tous les canaux et per­son­nal­isées. Avec la révolution mobile, ils sont de plus en plus exigeants et impatients. Ils veulent de plus en plus faire coïncider leur acte de consommation avec leurs valeurs éthiques.

L’expérience client est la façon dont un client perçoit l’ensemble de ses inter­ac­tions avec la mar­que. For­rester a mesuré et analysé cette per­cep­tion en France : 56% des per­son­nes inter­rogées jugent leurs expéri­ences de mar­que pass­ables et 42% mau­vais­es. Un con­stat très alar­mant pour les entre­pris­es, qui sem­blent en avoir pris con­science et font de l’expérience client une pri­or­ité stratégique pour 2019.

La capacité à agir sur la donnée pour personnaliser l’expérience client va devenir un facteur différenciant

Pour décliner cette priorité stratégique en une réalité opérationnelle, les dirigeants sont confrontés à plusieurs défis et doivent mettre en œuvre en parallèle plusieurs chantiers clefs :

  • Définir une vision stratégique pour redonner du sens. Nombreuses sont les entreprises qui ont mis en place des programmes de compréhension des parcours clients, d’observation terrain, de mesure de la satisfaction client, ou qui déploient des plateformes logicielles pour analyser la voix du client. Ces initiatives sont souvent insuffisamment reliées à la stratégie de l’entreprise : comment modéliser l’impact financier de la mesure de la satisfaction client pour investir davantage ? Quelle vision cible de l’expérience correspondant aux valeurs de l’entreprise ? Comment donner du sens à l’acte de consommation à l’heure où les clients sont de plus en plus sensibles aux valeurs que défendent certaines marques comme Danone, Nike ou Patagonia.
  • Faire évoluer la culture de l’entreprise. La culture de l’entreprise est l’un des facteurs clefs de succès les plus importants de l’expérience client. Il n’y a pas de bonne expérience client sans une bonne expérience employé. Pour impliquer les salariés – et pas seulement ceux qui sont en contact direct avec les clients – il faut leur donner les moyens et les outils dont ils ont besoin pour être efficace au quotidien. Mais il faut aussi donner un sens à leur travail en s’assurant qu’ils adhèrent profondément aux valeurs de l’entreprise et en leur expliquant en quoi ils contribuent à améliorer l’expérience client. C’est un enjeu clef de la marque employeur pour attirer les talents dont l’entreprise aura de plus en plus besoin demain : designers, ethnologues, psychologues, comportementalistes spécialistes de l’émotion, experts data, développeurs, etc…
  • Faire de l’expérience client une discipline d’entreprise. Comme avec le digital, l’ensemble des fonctions et des directions doivent travailler ensemble à l’amélioration de l’expérience. Cela passe par des changements organisationnels profonds et des équipes pluridisciplinaires. Les dirigeants doivent incarner le changement et aller davantage sur le terrain, appeler eux-mêmes les détracteurs pour montrer leur implication et en même temps favoriser les initiatives terrain. Il faut passer de la promesse à la preuve. Le directeur marketing ne doit pas seulement analyser les comportements et les attentes des clients et définir la stratégie de marque. Il doit aussi être responsable de l’expérience de marque, en orchestrant les ressources internes. Cela suppose une meilleure excellence opérationnelle, une très forte coordination avec les équipes terrain, logistique, vente et relation client.

L’accélération de l’évolution technologique avec la montée en puissance de l’intelligence artificielle, des chatbots et des interfaces vocaux notamment va profondément modifier la relation client dans les années qui viennent. La capacité à agir sur la donnée pour personnaliser l’expérience client va devenir un facteur différenciant. Pour bénéficier au mieux de ses avancées et assurer la pérennité des marques, il est urgent d’investir dans les fondamentaux de l’expérience client et de redonner du sens non seulement pour le client mais aussi pour les employés. 

Auteur : Thomas Husson, Vice-Président & Principal Analyst au sein du cabinet d’études et de conseil Forrester.

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Interview de Maud Bailly, Accor

Maud Bailly
Chief Digital Officer Accor, lauréate de la Palme Directeur Client de l’année 2018 et
membre du Conseil d’Administration de l’AFRC

Quelle est votre vision personnelle de l’Expérience Client ?

Dans un secteur aussi profondément disrupté que celui de l’hospitalité, et face à une concurrence toujours plus agressive – alliant groupes hôteliers traditionnels et pure players – l’expérience client constitue à mes yeux le levier de différenciation durable de AccorHotels.

Tout d’abord parce que l’hospitalité, c’est le goût, le souci des autres, la volonté de savoir accueillir nos clients pour leur offrir une expérience unique : notre ADN, chez AccorHotels, c’est la passion du service. Et la passion des gens.

Une expérience client réussie est bien plus qu’un séjour sans encombre au sein d’un hôtel. Son succès doit recouvrir une expérience globale ; qui commence par une réservation en ligne claire et efficace, un check-in rapide à l’hôtel, un accueil personnalisé au plus près des attentes de nos clients. En 2018, nous avons développé à l’échelle de plus de 3500 de nos hôtels un outil unique, Accor Hotels Digital Card, qui permet de servir au mieux nos clients, en les connaissant et en les reconnaissant – qu’ils voyagent en Asie, en Europe ou en Afrique, pour le loisir ou pour motif professionnel – tout en étant en pleine conformité avec le Règlement Général relatif à la Protection des Données. Car une véritable personnalisation se doit d’être une personnalisation responsable.

Au-delà de la personnalisation, du sur-mesure, l’expérience client c’est la simplicité et la fluidité. Or le digital marque précisément l’ère de la simplicité : bon nombre de success stories sont nées de services simples, faciles d’usage, répondant à de véritables attentes de nos clients. A l’ère du digital, l’hospitalité doit donc offrir une expérience client combinant à la fois tout son savoir-faire dans la prise en charge physique, concrète, au sein de l’hôtel, et la fluidité de services en ligne permettant de rendre le séjour toujours plus simple à concevoir, à vivre et à noter.

L’expérience client, c’est enfin un constant enrichissement des services offerts ; ce que nous avons appelé, au sein de AccorHotels, « l’Hospitalité Augmentée », avec, sous l’impulsion de Sébastien Bazin, la création d’un écosystème unique, passé de 12 à plus de 35 marques, mais également enrichi de nombreux partenariats (plus de 70 au sein de notre programme de fidélité Le Club AccorHotels, tels que récemment Eurostar) et de services connexes autour de la mobilité, du voyage (VeryChic) et du divertissement (AccorHotels Arena).

Pour fidéliser nos clients, il faut leur offrir non seulement un service irréprochable, mais également aller au-delà de la simple nuitée, à travers de la restauration, des concerts, des événements sportifs, des services de conciergerie ou de co-working… une « expérience » au sens propre du terme. Qui doit donc être simple, ancrée dans une solide expertise de personnalisation, et constamment renouvelée par une gamme de services enrichis.

En quoi votre action s’inscrit-elle dans les valeurs de l’entreprise ?

La dynamique de transformation que je porte, à la fois digitale et culturelle, baptisée « Impact », s’inscrit en droit fil des valeurs cardinales de l’entreprise :

  • Respect : c’est la base essentielle d’une relation durable à l’autre. Respect des clients, évidemment, à travers une protection de leurs données, la revendication du RGPD comme une opportunité et une contrainte ; respect des collaborateurs, à travers la promotion du potentiel de chacun de nos talents, et de la notion de diversité, qui m’est très chère et que je porte notamment à travers le réseau d’entreprise RiiSE que nous avons lancé chez AccorHotels ;
  • Confiance : la confiance a été le cœur d’Impact, puisque j’ai construit cette stratégie avec l’ensemble de mes pairs au niveau du Comex et chacune des régions du groupe. Ma stratégie Impact est née de six mois de co-construction, de co-design, pour identifier ensemble les leviers prioritaires de la transformation digitale de l’entreprise ;
  • Passion du client : et comment ! il ne faut pas rester dans le secteur de l’hospitalité si on n’a pas cette valeur chevillée au corps… Passion du client, devenu « double » depuis que nous avons vendu nos murs en 2018 : le client au sein de nos hôtels, et le client propriétaire, c’est-à-dire celui qui a choisi de nous faire confiance dans la gestion d’une de ses propriétés sous une de nos enseignes. La passion du client se décline au quotidien chez AccorHotels : souci du service, empathie, recueil et analyse de retours de clients quotidiens (au niveau de chaque hôtel via l’outil « Voice of the Guest » comme des directions Guest mais aussi Produit de mon département), élaboration de nouveaux services se nourrissant de leurs attentes, création de « sparkle stories », des attentions sur-mesure, grâce à l’outil précité ACDC, volonté d’offrir des expériences uniques pour nos membres du programme de fidélité…
  • Innovation : c’est une absolue nécessité pour un groupe de services comme le nôtre. Demain, la surprise d’aujourd’hui offerte au client ravi sera devenue une habitude, voire un dû ; demain, les usages de paiement, de consommation, les attentes des clients auront évolué à un rythme accéléré. Pour anticiper ces changements toujours plus rapides, nous devons en permanence investir dans une veille technologique et comportementale, avec pour moteur l’innovation. Nous travaillons ainsi au quotidien avec un écosystème de start-ups et sommes en permanence dans l’observation des tendances de demain, pour ne pas subir les futures disruptions, mais les saisir comme autant d’opportunités pour réinventer l’expérience client ! Cela vaut pour l’intelligence artificielle, le conversationnel – avec notre chatbot « PhilWelcome », la reconnaissance facile, la blockchain, etc…
  • Esprit de conquête : ne jamais se reposer sur ses lauriers. Aller chercher la croissance partout où elle se trouve. L’hospitalité est un secteur béni, comme le rappelle souvent Sébastien Bazin, mais la concurrence est vive, et nous sommes déterminés à poursuivre notre rôle de leader, qui nous vaut déjà d’être numéro 1 en Europe, en Amérique du Sud, en Asie (à l’exception de la Chine), en Afrique et Moyen-Orient ou encore en Australie. L’esprit de conquête, c’est comprendre aussi qu’une stratégie digitale pertinente ne saurait s’appliquer de la même manière partout sur la planète : c’est ainsi que pour saisir l’opportunité de la croissance chinoise, nous avons conçu, dans le cadre d’Impact, le plan « China2020 », qui permet d’activer tous les leviers possibles pour permettre au groupe de conquérir le marché chinois, mais aussi la clientèle chinoise à l’étranger. Et il en est allé de même pour le déploiement du paiement fragmenté au Brésil (parcelamento), car l’expérience client, c’est aussi la pleine prise en compte des usages et des attentes spécifiques de nos clients au sein de chaque région ;
  • Performance durable : je suis convaincue que nos grandes entreprises ont un devoir d’exemplarité, de transmission et de solidarité. Exemplarité en matière de protection de l’environnement, au regard du programme « Planet21 » ; transmission à travers les dispositifs de coaching et de mentoring offerts aux membres du RiiSE ; solidarité à travers les missions d’éducation ou humanitaires financées par AccorSolidarity, dont je suis membre du Conseil d’Administration. Enfin, une « performance durable », c’est aussi pour moi un usage respectueux de la donnée de nos clients ; je fais le pari qu’à court terme, nos clients choisiront de plus en plus des entreprises responsables, soucieuses de la vie privée de leurs consommateurs. La data ouvre un champ des possibles immense en terme de service, d’intelligence artificielle, de renouvellement en profondeur de l’expérience client ; mais nous devons ancrer ces évolutions dans une personnalisation… durable, car responsable !

En quoi votre action contribue-t-elle au développement de votre entreprise ? 

Ma fonction de CDO me permet de pouvoir influer sur une large gamme de leviers et de ressources, tous au service à la fois de nos clients et du business, à savoir les ventes, la distribution, les systèmes d’information, l’expérience client au sens large (programme de fidélité, contact centers, CRM, réseaux sociaux,…), les services aux hôtels et régions, l’ensemble de nos plateformes digitales, ainsi que la donnée.

Ma stratégie « Impact » vise, à l’appui de l’ensemble de ces leviers, à maximiser la satisfaction de nos clients ainsi que la performance globale de nos hôtels, en leur offrant les services les plus adaptés. Je suis donc au service du terrain, des régions, car ce sont les collaborateurs dans les hôtels qui, au final, seront les garants de l’expérience client sur place.

Mon rôle est aussi un rôle d’anticipation, au service de toute l’entreprise : la digitalisation, c’est l’ère de la multitude… des chocs. Choc de l’intermédiation, choc des nouveaux moyens de paiement, choc de l’intelligence artificielle… Mon action, et celle de tous mes collaborateurs, est de transformer le choc de demain en opportunité de croissance pour le groupe tout entier.

Enfin, Impact a vocation à porter une transformation à la fois digitale, commerciale… et culturelle. En repensant en profondeur notre organisation et nos manières de travailler, Impact vise à soutenir le développement de Accorhotels dans son ensemble, pour l’aider à vivre la digitalisation du secteur comme une formidable opportunité, et à s’adapter en conséquence dans nos modes de fonctionnement. Aller plus vite, exécuter plus vite, tester davantage, basculer en co-design de nos solutions, développer de l’agile, du matriciel, tout ceci participe d’une révolution culturelle qui, je l’espère, doit soutenir la performance du groupe.

Quelle est votre promesse relationnelle ?

Feel Welcome, Feel unique and Feel proud belong to the Accorhotels community !

Par quels moyens humanisez-vous la Relation Client ?

Il n’y a pas de Relation client sans profonde dimension humaine. Dans la posture de nos 280,000 collaborateurs et dans leurs valeurs autour de la passion du client. Dans le souci de donner du sens et de créer des attentions spéciales, à travers l’outil ACDC, dans nos hôtels. Dans les offres de notre programme de fidélité, pour faire vivre des moments exceptionnels, tels qu’une rencontre avec Teddy Riner, Serena Williams, assister à la Rider Cup ou au Festival de jazz de Montreux. Tout doit partir de l’humain !

Comment prenez-vous en compte l’expérience client ?

De différentes manières :

  • Nous travaillons avec des outils de recueil quasi quotidien des retours de nos clients, sur notre site AccorHotels.com (où figure la bannière « votre avis »), ou encore à travers des groupes d’utilisateurs sur nos principaux services ;
  • Nous suivons évidemment l’indicateur clé du « Reputation Score Performance », au niveau du groupe, mais aussi de chaque région et de chaque hôtel ; il s’agit d’ailleurs d’un des objectifs communs à l’ensemble des collaborateurs du groupe ;
  • Au sein de chaque hôtel, l’outil « Voice of the Guest » permet d’agréger, en utilisant la technologie de TrustYou, l’ensemble des commentaires clients (avis en ligne et enquêtes de satisfaction) émis sur un hôtel ; c’est devenu un véritable outil de pilotage managérial des équipes sur le terrain, analysant et traitant au quotidien les irritants comme les attentes de nos clients.

Quelles sont les modalités d’implication des employés de votre entreprise, hors service client / Direction de la Relation Client, dans la satisfaction de vos clients ?

L’expérience Client est tout sauf le monopole de mon département Guest. Elle s’inscrit au cœur des préoccupations de la Direction Produit, en charge de créer l’expérience la plus fluide, des Ventes, pour une expérience BtoC mais aussi BtoB irréprochable, comme au sein de la Direction des Hôtels, des Systèmes d’Information et de la Data… Par ailleurs, bien au-delà de mon seul département Business, Customer & Digital (BCD), la satisfaction de nos clients est le moteur de toutes celles et ceux qui ont choisi de travailler au sein de l’hospitalité chez AccorHotels : nous sommes là pour accueillir, pour faire plaisir, pour faire sourire, pour faire se souvenir, et pour revenir. L’expérience client, ce n’est pas moi, c’est tout le groupe qui l’incarne dans sa volonté d’offrir une relation différente… et durable.

NRF, donner du sens aux clients en point de vente

La NRF (New York Retail Fair) est la plus grande conférence et salon au monde sur le commerce de détail. Plus de 38 millions de participants, 16 millions de retailers, 800 exposants et 99 pays y sont présents sans compter la délégation de l’AFRC qui a pu découvrir les dernières innovations appliquées dans le commerce instore en janvier dernier. C’est ainsi que des sociétés telles que FREE, Intermarché, La Française des Jeux, Orange, Engie, Renault, entre autres, ont pu faire le tour des magasins les plus innovants de Big Apple.

La différence avec le CES : Las Vegas met en avant les technologies innovantes et les startups qui vont disrupter les marchés ; la NRF New York montre ces technologies appliquées dans les boutiques et dans les expériences en magasin.

A l’heure ou les points de vente sont de plus en plus challengés par les nouvelles technologies et les nouvelles manières de consommer et d’acheter des consommateurs, le commerce de proximité reste une question de survie. Ce n’est absolument pas anodin que le géant du web Amazon a annoncé vouloir ouvrir 3 000 nouveaux magasins automatiques d’ici 2021.

Pourquoi New York ? Dans cette ville, la créativité du commerce est intacte. Les grandes marques comme les petites imaginent des flagships toujours plus spectaculaires et des parcours clients étonnants tandis que les pure players se convertissent aux magasins innovants.

Cette année, six thèmes ont été mis à l’honneur :

  • l’impact utile : bien faire et faire du bien, marier stratégie sociale et stratégie d’entreprise
  • l’impact sur la communauté : le pouvoir de la passion, comment les communautés de clients construisent des marques
  • l’impact opérationnel : évoluer à la vitesse actuelle, optimiser votre processus à l’ère de l’automatisation
  • l’impact des talents : diriger de l’intérieur, pourquoi la transformation de la culture commence de l’intérieur
  • l’impact de l’expérience client : l’âge de l’économie de l’expérience, la réécriture des règles de l’engagement
  • l’impact mondial : le développement à grande échelle, l’expansion grandissante grâce à de nouveaux partenariats, marchés et technologies.

La French Tech a accueilli cette année 20 startups dans la personnalisation du e-commece (AB Tasty, Content square, Hubstairs, …) l’expérience instore (Vivoka, Neos, SimpliField, …) services omnicanaux et logistiques (Revers.io, Proximis, Qopius, Akeneo, …) et marketing et digital (Alcméon, Dolmen, Armis, …) signe que les marques se confondent avec l’expérience qu’elles apportent au consommateur.

Les grandes tendances de l’expérience client ont été un énorme focus de cette année. Le CEO de Macy’s Terry J. Lundgren, a mis à l’honneur lors de sa keynote le fait que « L’expérience Client (CX) c’est un parcours et pas une destination en soit ».

Parmi les tendances « expérience client sans friction» nous pouvons noter :

  • L’Emotion qui est apportée grâce à la réalité augmentée et virtuelle, l’immersion, la personnalisation, l’authenticité, le bien-être parfait (expérientiel vs transactionnel, ex: Casper, Samsung, Lexus, Coach, Occitane, Covergirl, …).
  • La confiance ou transparence: traçabilité et information des produits.
  • La commodité / simplicité / fluidité de l’expérience entre les 2 mondes physiques/digitaux (retail sans caisse, paiement sans frictions, stores mobiles, …).

En somme, une expérience 100% sans friction, un point de contact unique, l’utilisation de toutes les interfaces et moyens possible pour exprimer son besoin (commandes vocales, images, frigidaires, écrans, voitures, …).

Nos enjeux seront de transformer les organisations, le rapport au travail, la prise en compte de nouvelles aspirations individuelles, des nouvelles générations avec un rapport différent à la hiérarchie. Les nouveaux modèles managériaux devront explorer les nouvelles formes d’organisation telle que l’entreprise libérée, l’holacratie, l’agilité, … Et devront identifier les compétences et répondre à la quête de sens, l’autonomie, la liberté souhaitée par les collaborateurs et former ainsi de futurs entrepreneurs.

Auteure : Bérénice Carrillo, Secrétaire Générale de l’AFRC

Communiquer avec ses parties prenantes dans 30 ans ?

Geneviève Bouché –
Futurologue et Cybernéticienne

Dire que le monde change, n’est pas une information. Mais tenter de comprendre pourquoi et donc dans quel sens il change, c’est la question qui fait le cœur de l’expertise du futurologue.

Le futurologue déconstruit le présent et le passé récent pour comprendre les vecteurs de changement et leurs dynamiques respectives. Pour cela, agrège tous les enseignements que nous fournissent les autres disciplines qui nous racontent le passé. Elles sont nombreuses : l’histoire, la géographie, la géopolitique, l’anthropologie, mais aussi les biosciences et le numérique.

Le changement que nous abordons concerne l’humanité tout entière, mais chaque zone géopolitique et climatique vit cette mutation en fonction de son passé et de la nature des changements auxquels elle est exposée. Il s’agit d’un changement au moins aussi profond que celui qu’ont vécu nos aînés lorsqu’ils se sont sédentarisés. Ils ont opéré une adaptation physique et physiologique, mais aussi culturelle et sociale. C’est ce que nous vivons actuellement, sauf que nous ne disposons pas d’autant de temps que nos aînés. Nous sommes bousculés par 3 facteurs : le changement climatique, le dérèglement démographique et l’évolution des technologies.

Nous franchissons une étape complètement nouvelle dans notre évolution : en matière de satisfaction de nos besoins primaires (se nourrir, se loger, se vêtir, se soigner), nous avons acquis une maîtrise suffisante pour commencer à nous tourner vers la recherche de satisfactions d’un niveau supérieur. En particulier, conscient des limites des satisfactions produites pas le consumérisme, nous cherchons à développer l’estime de soi, celle que l’on acquière en donnant du temps, du savoir et de la créativité à nos communautés.

C’est ce qui fait que nous devenons accros du « co » : collaboration, coopérative… etc. Dans ce monde tout en « co », la communication devient plus stratégique que jamais dans la création de valeur.

Notre paysage socio-économique se transforme, idéalement de manière volontaire… Mais hélas, le passé nous montre que cela passe souvent par la force, ce que les citoyens du monde veulent éviter.

Les populations de mieux en mieux informées et éduquées réclament des modes de gouvernance radicalement différentes : nous passons progressivement du mode pyramidal au mode organique et fractal, celui qui va du plus près de la matière au plus collectif et spirituel de notre vivre ensemble.

Dès lors, nos modes de communication et de prise de décision évoluent pour devenir plus circonstanciés. C’est la raison pour laquelle nous nous outillons pour gérer le complexe.

Le numérique première génération, celui que nous pratiquons actuellement est basé sur le gigantisme. Il touche à ses limites : technologiques, mais aussi fiscales, juridique et surtout en termes d’acceptabilité.

Déjà, de nouvelles approches, basées sur de nouvelles architectures commencent à se dessiner de manière à être plus efficaces et plus respectueuses de l’environnement et des personnes.

La manière de produire des biens et des services évolue également avec la fin attendue des pays à bas coûts et l’avènement de l’économie circulaire et de la fonctionnalité.

Par exemple, le secteur de l’automobile, puissant moteur de l’économie allemande et occidentale en général, se métamorphose avec un déplacement des pôles de pouvoirs, mais surtout la recomposition du tissu entrepreneurial. Concevoir une voiture est une affaire de marketing et de communication. Elle doit répondre à des standards forts, en particulier ceux imposés par les acteurs de l’énergie et des infrastructures. Avec l’économie de la fonctionnalité, la quantité de véhicules produits diminue d’un rapport de 1 à 10. Les critères de qualités sont basés sur la modularité et la facilité d’entretien.

Le changement structurel de ce secteur de l’économie pèse dans la recomposition géopolitique.

Tous les secteurs de l’économie sont touchés. Les entreprises transnationales cèdent la place à des tissus entrepreneuriaux évolutifs et modulaires plus réactifs et plus difficiles à attaquer.

Bref, tout change, même la relation client ! Elle devient plus continue entre le local et le cyber. Seuls les produits d’exception vont avoir le droit de prendre l’avion, le bateau ou le camion pour aller de l’usine au consommateur. La priorité est au local et à l’échange complexe : à cause de la multiplicité des acteurs, des modes de paiement, des réglementations et surtout les us et coutumes.

Dans le même temps, les outils de communication deviennent plus puissants et les exigences plus complexes au fur et à mesure que nous apprenons comment fonctionne le monde qui nous entoure, ainsi que nos processus mentaux individuels et collectifs.

La communication qui semblait devenir une affaire de technologie, elle devient une science majeure.

Les métiers de la communication ont toujours été vecteur par lequel se noue ou se détruit la confiance. Ces métiers sont récents : moins d’un quart de siècle. Ils sont encore en formation, mais surtout plein d’avenir !

Mettre les mots au service de l’expérience client

« Ne pas faire de fautes d’orthographe double vos chances de matching sur les sites de rencontre », nous dévoilait une étude parue en novembre dernier. Et si l’alignement entre expérience client et marqueurs éditoriaux permettait aussi aux entreprises de doubler leurs chances de convaincre ? À l’ère de la digitalisation des usages, du mobile first et de la transformation des canaux  de distribution, l’écrit fonde l’expérience client. Placer vos mots au service de votre excellence relationnelle : c’est le sens de cette tribune sous forme de retour d’expérience, rédigée par le linguiste Raphaël Haddad et Nicolas de Chalonge, tous deux de l’agence Mots-Clés.

Le client est un lecteur !

Adresser une alerte SMS de livraison, répondre à des requêtes élémentaires via le script d’un chatbot, confirmer la bonne réception de documents par email, rédiger un courrier promotionnel : la relation entre les marques et leurs clients s’opère essentiellement à l’écrit.

Et pourtant ! Les entreprises investissent massivement pour digitaliser les parcours clients, améliorer la prise en charge des centres d’appels ou optimiser leurs réseaux de distribution. Mais peu d’entre elles font le lien entre ce qu’elles écrivent et l’expérience client qu’elles souhaitent obtenir. Résultat ? Des offres finement segmentées qui se retrouvent prises dans un sabir marketing, rangées quelque part entre un « accompagnement personnalisé à découvrir en un clin d’œil » et « des solutions faciles à activer sur mon mobile ». On voit même des écrits en décrochage net avec des standards élémentaires d’expérience : des formulations lapidaires pour une marque chaude et relationnelle, des fautes d’orthographe dans des correspondances libres, un jargon juridique pour une marque BtoC. Tout ceci enraye la performance : insatisfactions, flux entrants additionnels, pertes d’opportunités commerciales. Point névralgique de l’expérience client, l’écrit semble en être aussi le parent pauvre.

L’amélioration de vos supports écrits constitue un levier majeur d’optimisation de votre expérience client. Cette approche d’amélioration se décompose concrètement en quatre séquences.

1. Au commencement était le prototype

Toutes les expériences client ont leur traduction éditoriale. Et nous savons bien que les mots ne sont pas innocents : ils véhiculent une manière de voir le monde. Dans le cas présent, de se représenter la relation entre une marque et ses publics. Vous promettez « l’ exclusivité » ? Cela peut notamment signifier des correspondances très personnalisées, une signature manuscrite (les marqueurs non scalables sont toujours très appréciés). L’impression que vous voulez suggérer à vos clients tourne plutôt autour de la notion de « simplicité » ? Abolissez le jargon et les acronymes, préférez la forme active aux tournures passives, privilégiez les mêmes mots pour dire les mêmes choses.

Ce travail d’alignement entre empreinte d’expérience et marqueurs éditoriaux doit se faire simultanément sur les trois niveaux qui produisent du sens dans un support écrit, tel qu’ils ont été définis par le linguiste Gérard Genette. Le niveau textuel : le ton, les tournures, l’organisation des paragraphes. Par exemple : faut-il écrire « Chère Madame Dupont » ou « Chère Corinne Dupont » ou simplement « Chère Corinne » ? Comment remplacer ou expliciter les dénominations propres au jargon de votre activité ? Comme produire des correspondances qui anticipent le fait que l’on s’adresse à un homme ou à une femme, sans doubler toute la bibliothèque de modèles ?Vient ensuite la dimension paratextuelle, c’est-à-dire l’ensemble des éléments qui relèvent de la mise en forme : la typographie, l’interlignage, la charte graphique. Beaucoup d’entreprises disposent déjà de chartes sémantiques abouties, mais il arrive que celles-ci ne soient pas adaptées aux nouveaux canaux de la relation client. Viennent enfin, les marqueurs épitextuels. Ce terme désigne concrètement le support physique ou numérique de transmission : le grammage du papier et ses qualités écologiques pour un courrier print, le poids d’un email et son caractère responsive, etc.

2. Faites le test : vos clients ne vous comprennent pas (tout à fait) !

Une fois les prototypes établis en tenant compte des impératifs internes de l’entreprise, il faut les tester. Cette phase de test et de stabilisation est souvent riche d’enseignements. « Si on m’indique un numéro de téléphone sous le nom de la conseillère, je dois pouvoir appeler et demander cette conseillère » débute Matthieu ; « On n’est pas des numéros de dossier ! » s’exclame Julie ; « Je ne comprends pas ce mot », souligne David : se confronter au regard de ses clients sur ses points de contact écrits, c’est bien souvent tomber de haut ! Plusieurs ateliers « test & learn » d’analyse des correspondances existantes et d’affinage des propositions de reprises peuvent se révéler nécessaires pour ajuster des correspondances prototypées. Marques d’empathie qui sonnent creux, formules trop solennelles, promesses de gestion dédiée de dossiers en décalage par rapport à la réalité de l’expérience vécue : d’un point de vue éditorial, le sonar client est réglé sur ultrasensible !

3. Rationaliser la bibliothèque de modèles de correspondances

Les acteurs de la relation client disposent souvent de bibliothèques de correspondances énormes. Il n’est pas rare de voir plusieurs centaines, voire plusieurs milliers de modèles. Ces bibliothèques sont d’abord le fruit d’une lente sédimentation des offres, des Business Units, des « moments » de la relation client. Mais aussi d’un redoutable coefficient multiplicateur des canaux : la même étape d’un parcours client peut se traduire par un courrier papier, doublé d’un SMS, triplé d’un email, quadruplé d’un formulaire pour l’espace personnel. Et c’est sans compter les entreprises qui ont fait le choix d’une bibliothèque jumelle de contenus (c’est souvent le cas des bibliothèques RH) : un modèle au masculin, un modèle au féminin.

Aussi, une fois les prototypes finalisés, il est indispensable de passer à la rationalisation. Établir une bibliothèque limitée de correspondances de référence, emblématiques de l’expérience client visée et produire un maximum de paragraphes types et combinables entre eux, plutôt que des correspondances intégrales !

4. Restituer le sens pour inscrire le changement

Reste alors un dernier défi à relever. Celui de faire vivre cette bibliothèque de contenus. De s’assurer de l’alignement durable entre expérience client et marqueurs éditoriaux. En effet, l’entreprise vit et ses écrits vivent avec elle. Dès lors, il est indispensable de restituer le sens de la démarche aux équipes internes qui prendront le relais, ainsi qu’à celles qui sont amenées à générer de nouveaux modèles de contenus. L’édition de versions annotées de correspondances emblématiques, la formation de référents éditoriaux (les « Maitre Capello » de l’entreprise), ou encore les outils de blended learning permettent de s’assurer de cet ancrage d’écrits au service véritable de l’excellence relationnelle.

Nicolas de Chalonge, responsable du développement de Mots-Clés

Dr Raphaël Haddad, linguiste, directeur associé de Mots-Clés

Comment mesurer la Culture de Service et ses effets sur les Clients ?

Mesurer en interne sa Culture de Service

Chaque marque développe sa propre Culture de Service. Profondément liée à l’ADN de la société, la Culture de Service guide l’engagement des collaborateurs dans leurs relations aux clients.

Pour s’assurer de l’ancrage de la Culture de Service dans l’organisation, il est nécessaire de la mesurer au moyen d’un baromètre interne permettant d’apprécier les progressions et de prioriser les actions de sensibilisation. Deux critères entrent en jeu dans l’évaluation : le niveau de diffusion et le niveau d’intensité de la Culture de Service, au sein de chaque département, entre eux, et dans la chaîne managériale.

La diffusion correspond au niveau de connaissance et d’appropriation de la Culture de Service dans les équipes. A quel point les collaborateurs sont-ils sensibilisés dans le cadre de leurs activités ?

L’intensité correspond au niveau de pratique de la Culture de Service dans les équipes. Jusqu’où les collaborateurs croient à cette Culture de Service et la mettent en oeuvre au quotidien ?

Mesurer les effets de la Culture de Service sur les clients

Une Culture de Service appliquée doit se traduire concrètement pour les clients dans une facilitation de leurs démarches sur les parcours clients.

Pour mesurer les effets de la Culture de Service, les marques ont la possibilité de s’appuyer sur les six dimensions de l’indice de la facilité définis dans le C2ES, le Customer Employee Easy Score. Cet indicateur a été développé par Extens Consulting sur la base du CES, le Customer Effort Score.

Utilisé dans le cadre du baromètre clients, le C2ES permet d’évaluer l’influence de la Culture de Service dans la facilitation des interactions avec les clients, à plusieurs niveaux :

  1. la compréhension des informations communiquées,
  2. la navigation dans les démarches,
  3. le relationnel avec les représentants de la Marque,
  4. la digitalisation des actions réduisant l’effort physique,
  5. la maîtrise du temps pour une réponse rapide,
  6. l’évitement de dépenses financières supplémentaires dans la gestion des démarches.

En synthèse, la différentiation entre les marques se fait toujours davantage dans l’expérience promise et vécue par les clients. Mesurer la Culture de Service et ses effets est un très bon levier pour garantir dans le temps l’authenticité de la promesse faite aux clients.

Auteur : Emmanuel RICHARD, Directeur Général chez Extens Consulting

Intelligence Artificielle et relation client : une même quête de « sens » ?

On a longtemps opposé le monde « numérique et virtuel », au monde dit – par opposition – « réel et physique ». Pendant plusieurs années, ces deux univers semblaient en effet évoluer en parallèle comme s’ils n’étaient jamais amenés à se rencontrer.

Il semblait y avoir, en somme, deux routes bien distinctes et parallèles, ayant chacune ses propres règles, son propre code de la route, ses propres limitations de vitesse voire, dans l’esprit de quelques journalistes avisés, ses propres utilisateurs (!).

Aujourd’hui, chacun sait au moins que les utilisateurs sont bien, au fond, les mêmes. Ils empruntent simplement alternativement ces autoroutes, profitant de quelques bretelles d’accès, selon qu’ils veulent aller plus vite, éviter certains péages ou prendre le temps d’apprécier la route et le paysage.

La réalité, c’est que le monde vers lequel nous tendons tous est encore bien différent. Car ce monde ne distinguera pas deux routes. Elle sera la même, tout simplement.

Pour le comprendre, il suffit de saisir à quel point l’une et l’autre s’attirent en ce moment, mutuellement, comme de véritables aimants.

Le retailer physique, par exemple, se digitalise de plus en plus et ce, dans l’ensemble de sa chaîne de valeur : présence marketing sur les réseaux sociaux, digital signage, bornes connectées, achat d’espace mobile drive-to-store, showrooming, etc… Le néologisme « Phygital Commerce » témoigne à lui-seul de la fusion des deux autoroutes.

De son côté, le digital n’est pas en reste. Il tend, lui, à devenir de plus en plus tangible. Preuve à l’appui, Ali Baba, le géant chinois aux 30.7 milliards de chiffre d’affaires réalisés en 24h le 11 novembre dernier (le PIB annuel de la Lettonie !), s’est offert en 2017 la foncière de centres commerciaux Intime Retail. De son côté, Amazon – non content d’avoir racheté l’enseigne Whole Foods il y a deux ans, vient de lancer sa propre enseigne physique « 4-Star », où les produits les mieux notés par les clients eux-mêmes sont présentés sur étagères.

Cette tendance de fond illustre bien une chose : l’expérience humaine (et non plus uniquement virtuelle) est une obsession des acteurs du web.

Mais pour réunir les deux autoroutes, il existe en réalité deux voies : la première consiste à faire profiter l’expérience physique des atouts du digital. La seconde à rendre l’expérience digitale de plus en plus humaine.

Et sur ce créneau-là, les géants du numérique donnent la cadence. Leur atout majeur ? L‘intelligence artificielle (IA).

L’IA, comment ça marche ?

Démystifions tout de suite la chose. L’IA n’est pas franchement intelligente. Elle est-même franchement stupide, à en croire les propos même d’Andrew Moore, le patron de l’IA chez Google Cloud.

Pour autant, avouons-le sans ambages, elle est déjà capable de véritables prouesses (pour une machine à tout le moins).

La logique est assez simple car basée sur le modèle d’apprentissage aristotélicien : le cerveau humain a ceci de particulier qu’il est capable d’extraire des schémas directeurs à partir d’exemples. C’est cette approche que les algorithmes dits de « Machine Learning » adoptent : montrez à la machine suffisamment d’exemples, supervisez son apprentissage (disons en lui donnant un sucre si elle a bon), elle sera alors capable d’en extraire des caractéristiques clés, socles de ses décisions futures.

Mieux : plus elle sera nourrie d’exemples, plus elle sera douée. Seuls changeront alors ses algorithmes (plus complexes, multicouches, on les appelle de Deep Learning), et les capacités de traitements des machines (vitesse des processeurs et capacités de stockage des serveurs pour faire simple).

C’est exactement ainsi que fonctionne la reconnaissance d’images par la machine notamment utilisée dans les véhicules autonomes : des millions de photos d’un objet en basse résolution sont fournies à la machine. Celle-ci la décompose de façon très mathématique : pour elle, elles ne sont qu’une somme de pixels, remplis, ou non. En réunissant les pixels, la machine « constate » un schéma récurrent : lorsque dans une partie de l’image se trouvent agencés d’une certaine façon un certain nombre d’entre eux, elle « reconnaîtra » une forme, par exemple, de roue. Dans une autre partie de l’image, un rétroviseur, etc… L’humain ayant étiqueté l’image au préalable (c’est-à-dire en lui donnant un nom), ici de « voiture », la machine sera capable de savoir que pareil agencement de pixels correspond à l’image d’une « voiture ».

Bien sûr, parfois, au début, elle se trompe. Alors, l’homme l’éduque en lui disant « non, ici, tu te trompes, ce n’est pas une voiture ». Avec cet apprentissage par essai-erreur, l’algorithme est en mesure de s’autorégler. Jusqu’à ce que, de façon satisfaisante, il ait statistiquement souvent raison.

Comprenez bien toutefois avec cet exemple que la machine sait dire « voiture ». Elle ne sait pas ce que c’est, à quoi ça sert, à quoi ça pourrait servir de façon détournée (par exemple de barricade), etc…

Cet apprentissage aristotélicien n’a en revanche rien à voir avec l’apprentissage platonicien : une machine ne sait pas apprendre en formulant des hypothèses. Elle tire ces schémas de ses expériences…

L’exemple que nous avons donné est tout aussi vrai dans le domaine de l’analyse prédictive : la machine étant capable d’élaborer des caractéristiques communes entre des photos, elle peut aussi le faire entre des événements. Ainsi, elle sera en mesure d’établir des corrélations (invisibles pour nous !) entre des éléments n’ayant a priori aucun rapport entre eux. Elle serait, par exemple, théoriquement capable de savoir que les ventes de barbecues rouges vont être boostée dans un magasin s’ils sont à droite en entrant, à 49.90€ (plutôt qu’à 48€ !), si la température extérieure est comprise entre 18° et 21° et que la pression atmosphérique est faible.

C’est sur ces mêmes principes que fonctionne la reconnaissance vocale : la machine décompose de façon tout aussi mathématique un son, avec sa longueur d’onde et sa fréquence hertzienne jusqu’à établir le lien avec (i.e. reconnaître) un phonème, puis une syllabe et un mot.

L’IA en quête de sens

Une autre discipline de l’IA consiste ensuite à donner du sens à ce mot, d’un point de vue linguistique. Celle-ci se nomme le « traitement automatique du langage naturel ». C’est ce pan de l’IA qui nourrit les fameux chatbots (agents conversationnels) censés entrer en relation, en langage naturel (par opposition au langage informatique codé), avec l’humain.

L’état de l‘art reste toutefois très limité en la matière puisque tout ceci reste dans le domaine du « question/réponse » ou « question/action ».

Il n’y a d’intelligence en la matière que dans la capacité pour la machine de savoir que derrière 1 000 façons de poser une question se trouve en fait … la même question. Il suffit alors à la machine d’aller extraire la réponse dans une base de données configurée pour apporter une réponse scénarisée (moteur d’inférences : SI telle question est posée ALORS apporte telle réponse).

Contrairement toutefois à ce que l’on pourrait penser, l’IA ne passe pas par la case « compréhension » de ce qui a été demandé : elle associe des sacs de mot à une requête et va chercher la réponse associée à ce sac de mots.

A titre d’exemple, lorsque vous demandez « à quelle heure arrive le train 6125 ? », ne pensez pas que la machine sait ce qu’est une « heure » (la notion de temps lui échappe complètement), pas plus qu’elle ne sait ce qu’est un train. Ce « sac de mots » lui permet de constituer une requête : « arrive » signifie qu’il faut que la machine regarde dans la colonne « arrivée » de la base et « train 6125 » signifie que la ligne à regarder pour elle dans la table de données est celle qui se nomme « 6125 ». Elle ne fait alors qu’extraire la donnée qui se trouve dans la case au croisement de ces infos (numéro de train & heure d’arrivée) et vous la présente en langage naturel : « le train 6125 arrive à 22h03 ».

Bref, le moteur vient d’exécuter une requête mais n’a rien compris, ni de la question, ni de la réponse. Il n’est pas du tout passé par la case « sens ».

En définitive, l’état de l’art technique est loin de la compréhension est l’IA reste bien en quête de sens.

Et la relation client dans tout ça ?

Outre l’agent conversationnel (enfin, on l’aura compris dans le descriptif ci-dessus, ce n’est pas franchement une conversation !) qui permet de dégrossir un peu le premier contact avec le client ou prospect sans l’obliger à taper sur la touche étoile de son téléphone, l’IA permet d’anticiper beaucoup de choses.

Ainsi, en dressant des schémas récurrents en face d’un profilage de clients clusterisés, elle permet d’identifier dans un email ou même une conversation orale non seulement les raisons d’un appel mais aussi le risque associé, le degré d’urgence, et d’y associer plus rapidement un humain si nécessaire.

On le sait, le domaine du SAV n’échappe lui non plus pas à la Loi de Pareto qui veut que 80% des appels concernent généralement les mêmes 20% de questions. Scénariser ces questions et y préparer les réponses automatisées adéquates est désormais chose aisée. Le désengorgement des services qui en découle est alors une évidence : la tâche de l’opérateur s’en voit enrichie puisque les sempiternelles mêmes questions sont laissées à la charge du robot pour ne poursuivre la relation humaine que sur les problématiques où l’être de chair et d’os a la plus forte valeur ajoutée.

Dans le même registre, la reconnaissance d’images permet aujourd’hui de traiter les réclamations manuscrites et autres documentations (documents d’identité, justificatifs de domicile, etc…) de façon parfaitement automatisée sans concentrer l’humain sur des tâches rébarbatives de simple saisie. Une étape clef de la relation client est alors automatisée pour fournir l’info pertinente directement à l’humain pour analyse.

L’analyse efficiente induit le recours à la raison et à ses subtilités. Elle permet notamment à notre esprit de nuancer et de faire preuve de discernement dans des situations à priori similaire.

On comprend dès lors que la quête de sens de l’IA actuelle ne s’entend pas nécessairement de la façon dont nous l’appréhenderions de prime abord. La quête de sens de l’IA est celle de la compréhension. L’IA est bête telle qu’elle existe aujourd’hui, c’est un fait. Elle fait des choses phénoménales, nous l’avons écrit plus haut, mais elle ne comprend pas ce qu’elle fait et par extension ni éprouve aucun plaisir. Elle n’est pas capable de raisonner car elle ne conceptualise pas les choses comme nous le faisons nous-mêmes.

Chez In Principio, laboratoire de recherche en IA, nous nous appuyons justement entre autres sur les sciences cognitives pour modéliser le cerveau humain. Autrement dit, nous rendons la machine capable de raisonner. Ne vous méprenez pas, nous ne parlons pas ici de science-fiction, de capacité pour la machine d’avoir une conscience d’elle-même, de ressentir des émotions et d’être de ce fait capable d’empathie. Non, il s’agit du Logos, au sens grec du terme.

Ainsi donc, la machine sera demain capable d’écoute, de distiller ses conseils en adaptant ses propos au profil de l’interlocuteur, d’expliquer, de présenter des bénéfices clients clairs, circonscrits et priorisés. Capable d’argumenter, elle pourra aussi négocier.

Ce sont les premiers pas de ce que les spécialistes appellent l’Intelligence Artificielle Générale (Artificial General Intelligence AGI).

Le client, en quête d’information, de produits, de services, pourra demain s’appuyer sur les compétences d’une machine à la fois nourrie des dires d’experts mais aussi capable d’en simplifier le propos. Tout simplement car elle aura « compris ».

Mieux encore, puisque c’est une machine, elle ne saura pas mentir à un client qui n’aura, de son côté, pas peur d’être jugé parce qu’il ne comprend pas et qu’il demande des éclairages à répétition sur des questions qui paraissent trop évidentes à des spécialistes jugeant dès lors peu important de les expliquer de façon didactique.

Croyez-le bien : les géants du numérique GAFAMI* et BATX** en tête tendent tous vers l’AGI. C’est eux qui font avancer le monde à marche forcée vers une relation homme-machine sans précédent dans l’histoire de l’humanité. Car non seulement ils y ont intérêt mais parce qu’il en va de leur survie même. En témoigne la guerre froide mondiale qu’ils se mènent en matière d’IA, à commencer par l’enjeu majeur du positionnement de leur enceinte intelligente (Echo, Home, Homepod, etc…) dans les foyers du monde entier. Car soyez-en sûrs, la relation client du futur sera conversationnelle et grandement automatisée ou ne sera pas.

*Google Apple Facebook Amazon Microsoft IBM ** Baidu Ali Baba Tencent Xiaomi

Auteur : Alexandre BARILLET

Bloggeur influenceur sur l’IA (@alex_barillet – http://www.inprincipio.xyz ), conférencier, co-fondateur du laboratoire de recherche fondamentale en IA « In Principio », administrateur d’enseignes retail et Directeur Business Development au sein du groupe Carrefour.

Auteur d’un essai et ouvrage de vulgarisation sur l’IA à paraître à l’été 2019.